A hivatásos vezető, a menedzser a munkáját a tulajdonosok akaratából bizonyos birtoklási jogokkal (korlátozottan és visszavonhatóan) felruházva és ennek megfelelő felelősséggel megterhelve, a tulajdonosi érdekeknek megfelelően és annak szolgálatában mint alkalmazott vezető munkabérért és egyéb juttatásokért végzi.
E nézőpontból a menedzser a saját tulajdonosi, vagy a tulajdonos(ok) által átruházott hatalmára támaszkodva a környezetből erőforrásokat mozgósít, majd embereket győz meg és bír rá az általa kitűzött célo(k) eléréséhez.
Az átruházott hatalom lehet:
- a szervezet külső függésén alapuló hatalom,
- pozíciós hatalom,
- személyes hatalom.
A szervezet külső függésén alapuló hatalom
Abba csak kevesen gondolnak bele, vajon honnan nyeri a vállalat az elosztásra kerülő erőforrásokat, s miért pont azok osztják szét, ezen szűkösen rendelkezésre álló javakat, akik ezt éppen teszik. A hatalom forrása – ebben a tekintetben – a vállalat kritikus erőforrásoktól való függősége, amelyeket a külső környezet biztosít a termeléshez. A szervezet is függ attól a környezeti tényezőtől, legyen az bank, bánya, nyersanyag-feldolgozó üzem, amely rendelkezésre bocsátja a szükséges erőforrásokat, amelyek a vállalaton belüli elosztó személyek, illetve az adott arányban részesülő divízió hatalmát megalapozzák. Az így megszerzett hatalom a vezetőválasztástól kezdve, az erőforrás-elosztásig millió lehetőséget ad birtoklóinak a belső intervenciókra és lobbiérdekek érvényesítésére.
A pozíciós hatalom
A pozíciós hatalom testesíti meg a vezető jogát a jutalmazásra, illetve a büntetésre. A pozíciós hatalom mindig a felettestől származik, tágabb értelemben véve pedig a szervezettől. A pozíciós hatalom tulajdonképpen a hatáskört jelenti. A pozíciós hatalmat a hierarchiában feljebb helyet foglaló vezető bármikor visszavonhatja, s másnak átadhatja. Típusai:
- kényszerítő hatalom
- kapcsolati hatalom
- törvényes hatalom
- jutalmazó hatalom
A kényszerítő hatalom
Az ilyen vezető – hatalmával visszaélve – a szükséglet-kielégítés lehetőségének megvonásával (munkahely biztonsága, nincs elismerés, jutalom) fenyeget. Az állandó fenyegetés, feszültség a büntetés rémképe a vezető és beosztott kapcsolatainak elhidegüléséhez vezet, amely a beosztott részéről könnyen utálatba csúszhat át. Ezenkívül mindenképpen csökken a munkavállaló kötődése a céghez. A kényszer csak addig működik, amíg a munkavállaló új főnököt vagy munkahelyet nem talál. Minél intenzívebben keres, annál valószínűbb a siker, s annál hatástalanabb a fenyegetőzés. A kényszerítés csupán rövid távon működőképes, hosszú távon a lehető legrosszabb módszer.
Kapcsolati hatalom
A beosztottak úgy gondolják, vezetőjüknek kiterjedt kapcsolatrendszere van, befolyásos emberekkel áll kapcsolatban. Beosztottai azért engedelmeskednek az ilyen vezetőnek, mert ők is részesülni akarnak a vezető kapcsolataiból származó előnyökből és hasznokból. Ugyanakkor félnek a szankciók különösen erős voltától, amelyeket a vezető kapcsolatain keresztül tovább fokozhat.
A törvényes (jogi) hatalom
A dolgozó által elismert személyes hatáskörön alapul. A vezető pozíciójával jár döntési jogköre is, beosztásánál fogva jogában áll a döntés-hozatal. A munkavállaló bizonyos személyektől – akik szerinte jogosan gyakorolják hatáskörüket – szívesen fogad el utasításokat, s azokat maradéktalanul végre is hajtja. Ezt a hatalmat tipikusan egyenruhák és rangok testesítik meg, mivel ezek biztosítják a VIP személy felismerhetőségét, megkülönböztetését. A vezető hozzászokik, hogy pozíciójából és címéből kifolyólag embereket tud befolyásolni, s a munkavállaló is önként – esetleg tiszteletből – hozzászoktatja magát a gondolathoz, hogy az adott vezető instrukcióit végrehajtja. Azonban ha a dolgozó úgy ítéli meg, ez a típusú vezető túllépte hatáskörét, rögtön megtagadja a végrehajtást, mivel itt a kapcsolat alapja a legitimitás, a munkaköri leírás, illetve a házszabályzat.
Jutalmazó hatalom
A beosztottak engedelmesség révén az ellentételezés növekedését várják. Azért alkalmazkodnak és engedelmeskednek, hogy minélt többet kapjanak. A vezetőben a jutalmak forrását, a vágyak közvetett teljesítőjét látják, ezért mindent megtesznek, hogy a kegyébe férkőzzenek. A vezető a nyújtott teljesítményt nagyvonalúan honorálja.
A pozíciós hatalom a szervezet strukturális jellemzőinek tükrében szintén érdekes tipológiát mutat. Thompson a szervezeti részegységek közti kapcsolódás hármas lehetőségét állította fel. Eszerint megállapítható a már előbb megfogalmazott tézis: minél közvetlenebb hatást gyakorol egy szervezeti egység az egész vállalat működésére, annál nagyobb a szervezeti egység hatalma az egész szervezeten belül. A jelentős húzóerővel rendelkező, meghatározó egységek lobbizása több sikerrel kecsegtet, mint a kevésbé meghatározó társaiké. A szervezeti struktúrában betöltött hely erő-teljesen hat a hatalmi struktúrában elfoglalt helyre.
Közös érdekeken nyugvó egymásrautaltság: az egységek egyedileg nyújt-ják hozzájárulásukat a vállalati összteljesítményhez. Minden egység a vállalati célok elérésén és a teljesítmény javításán dolgozik, a központ erő-teljes támogatását élvezve. Tehát minden egység indirekt úton függ a másik teljesítményétől, míg a vállalat közvetlen módon determinált a divíziók hatékonyságától. A munkát a közös érdekek mozgatják. (holding típus)
Soros egymásrautaltság: a szervezeti egységek direkt függésben állnak egymástól, mivel tevékenységük „sorosan van kötve”. Az egyik outputja a másik inputja. Mindig a megelőző egység teljesítménye befolyásolja a magasabb vertikális szinten lévő divízió teljesítményét. (konszern típus)
Kölcsönös függőség: az alacsonyabb vertikális szinten lévő outputját használja fel a magasabb szinten lévő egység, majd ennek terméke visszakerül az alacsonyabb szintre input formában. (fejlesztés-marketing)
A személyes hatalom típusai
A személyes hatalom a vezető személyiségéből fakad. Forrása a vezető mások által elfogadott és követendő példának tartott személyisége, amelyet a követők mintának tekintenek. Ezt külső erő nem tudja elvenni tőle, ez az övé. Megmutatja, milyen mértékben képes a vezető az alkalmazottak elkö-telezettségét megnyerni. Ez nagyban függ attól, hogy a vezető és az alkalmazottak céljai mennyire közeliek. Míg a pozíciós hatalmat felülről adják, addig a személyes hatalom a beosztottak bizalmából, tehát alulról táplálkozik. A személyes hatalmat a vezetőre környezete ruházza rá, környezet nélkül nem létezik a személyes hatalom. Típusai:
- információs hatalom
- szakértői hatalom
- referens hatalom
Az információs hatalom
Az alkalmazottak azt tapasztalják a vezető könnyen hozzáférhet bármilyen belső információhoz, valamint ő a legjobban értesült a vállalaton belül, kvázi mindenről tud. Az ilyen embertől általában tartanak. A beosztottaknak kellenek az információk, alapvetően kíváncsiak, valamint részt akarnak venni minden történésben, ezért követik őt.
A szakértői hatalom
Mint azt a hatalomtípus neve is mutatja, az ilyen vezető hatalma azon alapul, hogy egy bizonyos területen szaktekintélynek ismeri el környezete. Javaslatait széles bólogatás követi. Környezete értékeli tudását, tapasztalatát és készségeit. Ennek a hatalomnak csak akkor van legitimitása, ha a tudás alapvető vállalati értéknek számít. Az a vezető, aki végigjárta a ranglétrát – s elég intelligens ahhoz, hogy ne részegüljön meg a hatalom ízétől – felszedte magára a különböző pozíciókban megszerezhető tapasztalatot, pontosan átlátja a résztevékenységeket, s bele tudja képzelni magát a beosztottak helyzetébe. A tudást mindenhol sokra tartják, azonban el kell oszlatnom a tévhitet, miszerint a vezetőnek mindent jobban kell tudnia munkatársainál és lehetőség szerint szaktekintélynek kell lennie. Már többször hangsúlyoztam, a vezetőnek értenie kell a különböző emberek nyelvét, stratégiai gondolkodásmódjának erős személyes kisugárzásnak kell lennie és kifinomult taktikai érzékkel kell rendelkeznie. A szakértői hatalom megőrzése folyamatos bizonyítást igényel.
A referens hatalom
A beosztott főnökét saját példaképének tekinti, próbál róla szinte minden-ben példát venni. Az utánzás kiterjedhet az öltözködésre, a beszédre, a haj-viseletre, egyes gesztusokra, a vezető arcvizére, sőt még a testbeszéd egyes elemeire is. Tulajdonképpen a referens hatalom nem más mint az a képesség, hogy rávegyünk másokat, hasonlítsanak hozzánk. Ez lehet tudatos, de következhet a vezető személyes kisugárzásából is. A beosztottak nemcsak a vezető pozíciójára vágynak, nemcsak kimagasló eredményeit irígylik, hanem olyanok akarnak lenni, mint ő. Így a vezető erős befolyással bírhat a dolgozók cselekedeteire. Az is gyakori, hogy a dolgozók rajongása egy idő után elhalványul, sőt viszolygásba megy át. A beosztottak és a vezető jó kapcsolatain alapszik.
Az átruházott hatalom segítségével működteti a vezető azt a tevékenység-láncot, amelynek elemei biztosítják a kitűzött cél elérését.
A menedzselési tevékenységlánc elemei, azaz a menedzseri tevékenység fázisai – egy másik csoportosításban – a következők:
- informálódás,
- célkitűzés,
- cselekvési változatok tervezése,
- döntés-előkészítés,
- döntés,
- feltételbiztosítás,
- utasítás,
- irányítás,
- ellenőrzés,
- elemzés,
- értékelés.
A tevékenységláncban három jellegzetes visszacsatolás van:
Visszacsatolás a döntéstől az informálódáshoz
Amennyiben a döntéskor nem elegendő az információ, vagy nem világosak a célkitűzések, ill. nem elegendő hatékonyságúnak ígérkeznek a tervezett cselekvési változatok, akkor újra kell indítani a folyamatot.
Visszacsatolás az irányítástól a döntésig
Az irányítás során egyes esetekben új döntések meghozatalára kerülhet sor (pl. hibás végrehajtás, hiányzó feltételek, nem megfelelő minőség stb. észlelése esetén). Ekkor vissza kell csatolni a döntéshez, és ha az új döntések (az ún. irányítási vagy változtatási döntések) meghozatalára nem áll rendelkezésre elég információ vagy feltétel, akkor a visszacsatolást folytatni (ill. továbbítani) kell a folyamat elejére. Ekkor azonban már nem az egész megindított tevékenységet, csak a szükséges változásokat kell ismét végigfuttatni az eredeti tevékenységláncon.
Visszacsatolás az értékeléstől az informálódáshoz
A menedzseri tevékenységelemek gyakorlati körfolyamatot alkotnak. Az elvégzett feladatok elemzése és értékelése útján a menedzser új információkhoz jut, amelyeket összevetve a meglévőkkel, ismétlődő ciklusokban folytatja menedzselési tevékenységét.